役員報酬を感覚で決めている経営者へ｜生活費ではなく「会社全体最適」で決めるべき理由

役員報酬は「社長の生活費」ではなく、「会社全体の利益と資金繰りを守るための経営ツール」として、税務ルールと数字に基づいて決めるべきです。 感覚で決めている状態を続けると、法人税・社会保険・銀行評価の3つでじわじわと損をし、いざというときに会社を守れなくなります。

【この記事のポイント】今日のおさらい：要点3つ

• 役員報酬は「定款・株主総会決議」「定期同額給与」などの税務ルールを守らないと、損金不算入になり法人税が増えるリスクがあります。
• 中小企業では「売上の3〜10％」「利益の20％以内」が一つの目安ですが、本当に重要なのは会社のキャッシュフローと社長のライフプランの両方から逆算して決めることです。
• こういう人は今すぐ見直すべきです：役員報酬をここ3年「なんとなく据え置き」か「銀行に言われたまま」にしている経営者。

この記事の結論

• 一言で言うと「役員報酬を生活費ベースで決めるのをやめて、会社全体の利益・税金・資金繰りから“逆算して”決めるべき」です。
• 最も重要なのは、「税務上認められる形（定期同額給与・事前確定届出給与）で」「会社のキャッシュフローを壊さない水準」に設定することです。
• 失敗しないためには、「社長の希望額」と「会社が出せる額」を分けて整理し、顧問税理士と一緒に“数字で説明できる報酬額”を決めることです。

夜中に「役員報酬 決め方」と検索してしまう社長がハマりがちな罠

検索タブだけ増えていく「感覚ベース」のモヤモヤ

経営が落ち着いた夜に、ふと頭に浮かぶのは「この役員報酬、本当にこのままでいいのか」という小さな引っかかりです。 スマホで「役員報酬　決め方」「役員報酬　いくらが得」と検索してみるものの、節税の記事、創業者向けの記事、年商10億超のケースなどが混ざり、読み進めるたびにブラウザのタブだけが増えていきます。

正直なところ、私も最初に中小企業の役員報酬の記事を読み漁ったとき、「結局いくらが正解なのか」が分からず、同じキーワードを何度も打ち直した経験があります。 よくあるのが、「ネットに書いてある“相場”と、うちの会社の現実」が全然噛み合わないパターンです。

実体験①：年商1.5億の会社で「社長が取り過ぎていた」ケース

以前、年商1.5億・従業員8名のサービス業の社長と話したときのことです。決算書を拝見すると、役員報酬は年間1,800万円。従業員の平均年収は300万円台半ばでした。

私「役員報酬はどうやって決めたんですか？」 社長「生活費と、子どもの学費と、住宅ローンを足して、“これくらいは必要だろう”って感覚ですね」

数字を一緒に見ながら、売上に対する役員報酬の割合を計算すると、およそ12％。一般的な目安と言われる「売上の3〜10％」「利益の20％以内」を超えており、銀行の格付け評価にも悪影響を与えていました。

「正直なところ、このままだと、いざ設備投資や新店舗出店の融資を受けたいときに、銀行の印象が良くないです」と率直にお伝えしました。 ケースによりますが、この社長のように「会社の成長ステージに比べて、役員報酬だけが先に増えている」状況は珍しくありません。

実体験②：逆に「社長が取らなさすぎて、会社が回らなくなった」ケース

一方で、まったく逆のケースもありました。年商8,000万円、製造業の社長は、役員報酬を月20万円に抑えていました。

社長「社員に払うので精一杯で、自分は後回しでいいと思ってきたんです」

ところが、社長の自宅の生活はギリギリで、ボーナスもなく、奥様がパートで家計を支える状態が何年も続いていました。 その結果、社長自身が疲れ切ってしまい、新規案件の商談や設備更新の判断が遅れ、気付けば同業他社に取引を奪われるようになってしまったのです。

正直なところ、このケースはかなりきつい現場でした。 「社長が生活の不安から解放されないまま走り続けていたせいで、会社全体が守れなかった」という、誰も責められない結末です。

この2つの実体験から分かるのは、「取り過ぎも危険だが、取らなさすぎも同じくらい危険」という事実です。 役員報酬は、「社長の生活」と「会社の継続」の両方を成立させるラインを探る作業だと、痛感させられました。

役員報酬を「会社全体最適」で考えるための3つの軸

税務のルールを外すと、一発で損をする

まず前提として、役員報酬には税務上のルールがあります。国税庁の取り扱いでは、役員給与は原則として損金算入が認められず、一定の要件を満たす「定期同額給与」「事前確定届出給与」などに限って経費として認められます。

ポイントは次の3つです。

• 役員報酬は「定款または株主総会決議」で決める必要がある。
• 「定期同額給与」が原則で、事業年度開始から3か月以内に金額を決め、原則として毎月同じ金額で支給する。
• ボーナス的に支払う場合は、「事前確定届出給与」として支給時期・金額を事前に税務署へ届出しないと損金算入できない。

よくあるのが、期の途中で「利益が出すぎたから社長の報酬を増やして調整しよう」と考えてしまうパターンです。 ケースによりますが、このやり方をすると、その増額部分が損金として認められず、法人税が増えてしまうリスクが高いです。

相場と資金繰りから「上限」を決める

次に、「どこまで取っていいか」の上限です。 大手や公的なデータを見ると、中小企業の役員報酬の平均値や目安があります。たとえば、民間調査では中小企業の役員報酬の平均が年600〜700万円台、また別の専門家は「売上の3〜10％」「年間利益の20％以内」を一つの目安として紹介しています。

加えて重要なのが、会社のキャッシュフローです。

• 月次の売上と粗利
• 固定費（人件費、家賃、リース料など）
• 借入金の元利返済額

これらを踏まえて、「役員報酬をいくらにすると、毎月いくら現金が残るのか」をシミュレーションしておく必要があります。

私が関わったある社長は、役員報酬を月80万円から60万円に下げることで、年間240万円のキャッシュを捻出し、その資金を新規設備投資の頭金に回しました。 結果として、翌期の売上が15％増え、役員報酬も「会社の成長に合わせて」少しずつ戻していくことができました。 「自分の報酬を下げた」のではなく、「会社全体を一段上に上げるための一時的な調整」と捉え直したのが印象的でした。

社長のライフプランから「下限」を決める

一方で、「どこまで下げてはいけないか」の下限も同じくらい重要です。 ライフプランの視点からは、

• 家計の固定費（住宅ローン、家賃、教育費、保険など）
• 今後5〜10年の大きな支出（子どもの進学、住宅リフォームなど）
• 老後資金の積立（退職金・賃貸収入・金融資産など）

といった項目を整理し、「最低限必要な年間手取り」を割り出す必要があります。

正直なところ、ここを曖昧にしたまま「会社のため」と言って役員報酬を下げ続けると、先ほどのように社長自身が消耗し、結果的に会社全体のパフォーマンスを落としてしまいます。 ケースによりますが、「生活費の100％を役員報酬で賄う」のではなく、「一部を配当や別の収入源で補う」など、複数の選択肢を組み合わせる発想も必要になります。

現場で見た「役員報酬の見直し」3つのビフォーアフター

事例①：年商1.5億のサービス業、役員報酬を年300万円下げて銀行評価が改善

【ビフォー】 先ほど紹介した年商1.5億のサービス業A社。役員報酬は年間1,800万円、売上に対する割合は約12％。 決算書を見た金融機関の担当者は、「もう少し役員報酬を抑えれば自己資本が積み上がり、格付けも上がりますね」と柔らかく指摘していました。

【葛藤】 社長は最初、「自分の給料を減らせと言われているようで、正直腹が立った」と本音を漏らしました。 私も、「また銀行に言われるがままに絞られるのでは」と感じたことがあります。 ただ数字を並べてみると、役員報酬を年300万円下げるだけで、5年後には自己資本が1,500万円以上増える試算になりました。

【アフター】 役員報酬を1,800万円から1,500万円に変更し、その分を内部留保に回した結果、3年後には銀行からのプロパー融資を受けやすくなり、新店舗の出店もスムーズに進みました。 社長は「翌年の決算説明で、銀行担当者から“だいぶ筋肉質になりましたね”と言われたのが妙にうれしかった」と笑っていました。 生活は少し引き締める必要がありましたが、「数字で説明できる役員報酬」に変えたことで、会社としての信用力が一段上がったのです。

事例②：創業3年目の会社、役員報酬を上げることで採用力が回復

【ビフォー】 別のIT系B社は、創業3年目で年商6,000万円。社長は「社員を優先したい」との思いから、役員報酬を月25万円に抑えていました。 しかし、採用面では「社長があまりにも疲れて見える」「将来が不安」と感じた求職者が辞退するケースが相次いでいました。

【葛藤】 社長は、「自分だけが我慢していれば会社は回る」と信じていましたが、実はその我慢が会社の雰囲気を重くしていたのです。 そこで、ライフプランを踏まえて、役員報酬を月25万円から35万円へ引き上げることにしました。正直なところ、最初は「社員に申し訳ない」という気持ちが強く、何度も迷われていました。

【アフター】 役員報酬を上げたことで、社長の生活は少し楽になり、表情にも余裕が戻りました。 半年後の採用面接で、応募者から「社長が楽しそうに事業の未来を話しているのを見て安心した」と言われたとき、社長は「自分が苦しそうにしていると、会社の将来も苦しそうに見えるんだと気づいた」と話していました。 翌朝の出社時、社長は久しぶりにコンビニで好きなコーヒーを買い、「これくらいの余裕はあっていい」と小さくつぶやいたそうです。

事例③：税務調査で指摘を受ける前に「事前確定届出給与」で賞与設計をやり直したケース

【ビフォー】 C社は年商2億、社員15名。社長は毎年決算間際に、「利益が出過ぎたから社長賞与で調整しよう」と、臨時の役員賞与を支給していました。 ところが税理士から、「このままだと税務調査で否認される可能性が高い」と指摘され、不安になって相談に来られました。

【葛藤】 社長は「また騙されるんじゃないか」「事前確定届出なんて、手続きが面倒なだけじゃないか」と警戒していました。 正直なところ、私も最初は「届出書類が増えるのは大変だ」と感じていましたが、国税庁や弥生などの解説を確認すると、要件を満たせば役員賞与を損金算入できる明確なルールがあると分かりました。

【アフター】 翌期からは、

1. 期首に「役員賞与の額と支給時期」を決めて株主総会で決議
2. 税務署へ事前確定届出給与の届出書と議事録を提出
3. 決めた通りの時期・金額で役員賞与を支給

という流れに切り替えました。 社長は「ルールの枠の中でやっている安心感がある」と話し、税務調査の不安が一つ減ったことで、本業の判断に集中できるようになりました。

よくある質問（FAQ）

Q1. 役員報酬はいつ決めないといけないですか？

A1. 原則として、事業年度開始から3か月以内に決定する必要があります。 この期間を過ぎて変更すると、増額分が損金算入できないリスクが高くなります。

Q2. 期の途中で役員報酬を変えるとどうなりますか？

A2. 原則として「定期同額給与」の要件を外れるため、増額部分が損金不算入となり、法人税負担が増える可能性があります。 特例はありますが、慎重な検討が必要です。

Q3. 役員報酬は高い方が節税になりますか？

A3. 役員報酬を増やすと法人税は減りますが、社長個人の所得税・住民税・社会保険料が増えます。 会社と個人のトータルで見ると、「取り過ぎ」は必ずしも得ではありません。

Q4. 中小企業の役員報酬の相場はいくらですか？

A4. 調査によって差はありますが、中小企業の役員報酬の平均は年600〜700万円台というデータがあります。 ただし、業種・地域・会社規模で大きく変わるため、「相場」はあくまで目安です。

Q5. 役員賞与を経費にするにはどうすればいいですか？

A5. 「事前確定届出給与」として、支給額と時期を事前に株主総会で決議し、税務署へ届出を出したうえで、その通りに支給する必要があります。 要件を外すと、損金不算入になります。

Q6. 銀行は役員報酬をどう見ていますか？

A6. 銀行は、売上や利益に対する役員報酬の割合や、社員とのバランスを見て、「社長が取り過ぎていないか」「内部留保が十分か」を判断します。 役員報酬が高すぎると、格付けにマイナスになることがあります。

Q7. 赤字のときは役員報酬をゼロにした方がいいですか？

A7. ケースによりますが、社長の生活が成り立たないほど下げると、経営判断の質が落ちるリスクがあります。 一時的に減額しても、「最低限必要なライン」は確保するべきです。

Q8. 合同会社と株式会社で、役員報酬の考え方は違いますか？

A8. 合同会社でも株式会社と同様に、役員報酬は会社の業績・税金・社会保険・資金繰りを踏まえて決める必要があります。 ただし、定款や社員総会の位置づけなど、法的な枠組みは一部異なります。

Q9. 役員報酬を“後から”調整する裏ワザはありますか？

A9. 税務上は、期中の恣意的な調整を防ぐためのルールが整備されており、安易な裏ワザは通用しません。 正直なところ、「正攻法で設計する」のが一番安全で、結果的にトータルの負担も小さくなります。

まとめ

• 役員報酬は「社長の生活費」ではなく、「会社全体の利益・税金・資金繰りをコントロールするための経営ツール」です。
• 税務上は「定期同額給与」「事前確定届出給与」などのルールを守らないと、損金不算入となり法人税が増えるリスクがあります。
• 適正額は、「相場（売上の3〜10％・利益の20％以内）」と「会社のキャッシュフロー」、そして「社長のライフプラン」の3つを組み合わせて決めるのが実務的です。
• よくあるのが、「なんとなく据え置き」「銀行や税理士に言われたまま」という決め方ですが、これは長期的に見ると会社と社長の両方にとって損なパターンです。
• 迷っているなら、「社長の希望額」と「会社が出せる額」を紙に書き出し、顧問税理士と一緒に“数字で説明できる役員報酬”に変えていくのがおすすめです。

こういう人は、今すぐ専門家に相談すべきです。 ここ3年、役員報酬の根拠を「なんとなく」で済ませているなら──それは、会社とご自身の未来を守るための見直しサインです。

最初に一歩踏み出すとしたら、「今の役員報酬で5年後の会社と生活がどうなっているか」を一緒にシミュレーションしてみませんか。