経営者が、継ぐ人が見つからず、廃業以外の選択肢を判断したいなら、後継者不在でも親族外承継や第三者承継という道がある

経営者が後継者不在で悩むとき、廃業一択にはなりません。親族外承継や第三者承継（M&A）を数字と現場事例で比較しながら判断すれば、「会社を残す」現実的な選択肢は必ず見つかります。

【この記事のポイント】今日のおさらい3つ

• 日本企業の約5割が「後継者不在」だが、多くは親族外承継や第三者承継で会社を残している。
• 「家族に迷惑をかけたくない」「社員を路頭に迷わせたくない」社長ほど、早めに専門家と数字を見ながら選択肢を整理した方が有利になる。
• 3〜5年の準備期間を意識しつつ、親族内・親族外・第三者承継を比較し、「自分と会社にとっての優先順位」で決めることが失敗を避ける最重要ポイントになる。

この記事の結論

• 一言で言うと「廃業を前提にせず、親族外承継と第三者承継を同じテーブルに乗せて比較するべき」です。
• 最も重要なのは、「いつ・誰に・何を承継するか」を3〜5年単位で逆算し、準備に時間をかけることです。
• 失敗しないためには、「税理士などの専門家」と「家族・幹部社員」の両方を巻き込みながら、感情ではなく数字と条件で判断基準を固めることです。

後継者不在で「なんとなく検索を繰り返している」社長がまず整理すべき現状

夜中に「後継者 いない 会社」と何度も検索してしまう心理

決算書を見ながら、一度はスマホで「後継者 いない 会社 どうなる」と検索して、そのままブラウザのタブだけ増えていった経験はありませんか。画面にはM&A仲介会社、公的機関、コラムが並び、読み始めても数分後にはまた別のキーワードを打ち込んでいる……そんな夜が、ふと増えてきているはずです。

実は、これはあなただけではありません。帝国データバンクの調査では、2025年時点で日本企業の50.1％が「後継者不在または未定」で、2社に1社が同じ不安を抱えています。 正直なところ、「自分の会社が特別にうまくいっていないから後継者がいない」と自分を責めてしまう社長も少なくありませんが、データ上は”多数派”なのです。

よくあるのが「気付けば社長が70代、選択肢が減っている」ケース

現場でよく聞くのが、「60歳のときに一度だけ事業承継セミナーに行ったが、その後5年何もせず、気付けば70歳を過ぎていた」というパターンです。日本の後継者不在率はやや改善傾向ですが、それでも2024年時点で52.1％と半数超の企業で後継者が決まっていません。

私が以前関わった製造業の社長（当時68歳）も、まさにこのタイプでした。社内に「この人なら」という右腕はいたものの、「家族の理解」「株式の承継」「個人保証の整理」という3つの壁が頭に浮かぶたびに、考えるのを先送りしてしまい、結果として銀行から「そろそろ方針を決めてください」と言われてから慌てて相談に来られたのです。 ケースによりますが、このタイミングになると、選べる選択肢は確実に狭まります。

公的データが示す「廃業リスク」とあなたの会社の位置づけ

中小企業庁の「中小企業白書」や事業承継ガイドラインでは、経営者の高齢化と後継者不在が続くと、黒字でも廃業を選ぶ企業が増えていると指摘されています。 つまり「利益が出ているから大丈夫」という感覚と、「金融機関や市場が見る会社のリスク」は必ずしも一致しないということです。

後継者が決まっていない企業は、金融機関からすると「数年後の返済原資が読めない」存在になります。私が実際に聞いた話でも、借り換えの相談に行った際、「事業承継の方向性が見えないうちは長期の融資は難しい」と遠回しに言われ、そこで初めて「これは本当に待ったなしだ」と腹を括った社長がいました。 この「外から見たリスク」を理解すると、今どの段階で動くべきかが、少し冷静に見えてきます。

後継者がいない会社に残された3つの道と、その「怖さ」と「希望」

親族内承継が現実的でないときに見える景色

まず多くの社長が最初に考えるのが「子どもに継がせる」という選択肢です。ところが、実務上は「子どもがそもそも別の仕事をしている」「会社の将来性に不安を感じている」「親子間で経営方針が合わない」などの理由で、親族内承継を断念するケースが増えています。

中小企業庁のガイドラインでも、親族内承継だけでなく、親族外承継や第三者承継を含めた多様な方法を想定することが推奨されています。 正直なところ、「子どもに継がせない」という決断をするまでに、社長ご自身が一番葛藤します。「自分の代で終わらせた」と言われたくない一方で、「子どもの人生を縛りたくない」という本音もあるからです。

親族外承継（従業員・役員への承継）のリアルなメリットとモヤモヤ

親族内が現実的でない場合、次の候補になるのが「従業員・役員への承継」です。長年一緒にやってきた右腕に継いでもらえれば、取引先や社員も安心しやすく、現場感覚もそのまま引き継がれます。

一方で、よくあるのが次のような不安です。

• 「本当に社長の器か、自分の見る目に自信が持てない」
• 「株や個人保証を持たせるのが申し訳ない」
• 「家族が”他人に会社を渡す”ことに抵抗を示す」

私が聞いた実際のケースでは、50代の専務に承継する方針を決めたものの、社長が「最初は半信半疑だった」と打ち明けてくれました。 それでも専務を2年間かけて経営会議の前に座らせ、銀行との交渉の場にも同席させ、意図的に「社長としての経験」を積ませることで、徐々に社内外の目が変わっていったのです。

結果的に、その会社では、社長退任後も売上は微増、離職者もほぼ出ず、社長本人は会長として週2日のペースで関わる形に落ち着きました。翌朝の通勤電車で、「”全部自分で決めなきゃ”という感覚がようやく薄れてきた」と話されていたのが印象的でした。

第三者承継（M&A）に対する”警戒心”と、実務上の判断基準

第三者承継、つまりM&Aで会社を引き継ぐ選択肢に対しては、「騙されるんじゃないか」「相場が分からないまま、安く買いたたかれるんじゃないか」という警戒心を持つ社長が圧倒的に多いです。実は、私自身も最初にM&Aの話を聞いたとき、「きれいごとだけでは済まない世界だろう」と身構えていました。

ただ、公的なデータを見ると、第三者承継の活用は確実に増えています。帝国データバンクの調査では、2024年の後継者不在企業のうち、社外の第三者を経営トップとして迎える「M&Aほか」「外部招聘」を選ぶ割合が増加しており、脱ファミリー化の流れが強まっています。

ここで重要なのは、「M&Aを選ぶかどうか」ではなく、「M&Aを”比較対象の一つ”としてテーブルに乗せておくか」です。 たとえば、次のような基準で一度冷静に見てみると、感情ではなく条件で判断しやすくなります。

• 従業員の雇用をどこまで守りたいか（全員／コア人材優先など）
• 社長自身のリタイア時期（あと何年働きたいか）
• 個人保証や自宅担保をどこまで整理したいか
• 地元や取引先に会社をどのレベルで残したいか

ケースによりますが、「自分の会社なんて売れない」と思っていた社長でも、財務内容と事業内容を整理してみると、同業他社から「ぜひ一緒にやりたい」と声がかかることもあります。

実際の現場で見た「後継者不在からの逆転」を3つの事例でイメージする

事例1：70代製造業社長、親族外承継で”静かなバトンタッチ”（ビフォーアフター）

【ビフォー】 岐阜県内の製造業A社。売上は3億弱、従業員20名、社長は73歳。子どもは東京で別の仕事に就いており、社内には勤続30年の専務（58歳）がいる状態でした。社長は頭の中で「専務に継がせるしかない」と思いながらも、株式や個人保証の話を切り出せず、夜に一人で中小企業庁の事業承継ガイドラインのPDFを開いては閉じる、という日が続いていました。

【葛藤】 ある日、銀行から「そろそろ今後のことを一緒に考えませんか」と言われ、税理士経由で事業承継の相談が入りました。最初の面談で社長は、「正直なところ、専務には継いでほしいけれど、うちのような会社を背負わせるのが怖い」と本音を漏らしました。専務本人も、「社長みたいにやれる自信はない」と口では言いながら、資料には人一倍メモを書き込んでいる。部屋の空気には、期待と不安が入り混じっていました。

【アフター】 最終的には、3年かけて以下を進めました。

• 1年目：専務を取締役社長候補として内示、取引先への挨拶回りを同行で実施
• 2年目：銀行とのメイン交渉を専務主導に変更、社長は同席に留める
• 3年目：株式の一部譲渡と役職の正式交代、社長は会長へ

承継から1年後、専務は「社長」としてまだぎこちない場面もありましたが、社員のミーティングでは自然と視線が専務に集まるようになっていました。社長は、「朝、工場に行くと”自分がいなくても回っているな”と感じる瞬間が増えた」と笑っていました。

事例2：従業員承継を断念し、第三者承継で社員の雇用を守ったケース

【ビフォー】 サービス業のB社（売上約5億、社員30名）。社長は65歳、社内には40代の店長が複数名いました。「誰かに継がせたいが、決めきれない」と悩み続ける中で、よくあるのが「とりあえず役員にして様子を見る」という中途半端な対応でした。結果として、店長同士の関係性がぎくしゃくし、優秀な人ほど辞めていくという逆効果に陥っていました。

【葛藤】 そこで第三者承継（M&A）も含めて検討を始めたものの、社長は「騙されるんじゃないか」「うちの社員が大企業の下でやっていけるのか」と不安を隠しませんでした。正直なところ、最初の提案書を見たときは、私も条件面で首をかしげる部分があり、「この条件なら無理に進めない方がいい」と一度ブレーキをかけたことを覚えています。

【アフター】 最終的には、同業の中堅企業とのM&Aが成立し、次のような形に落ち着きました。

• 社員の雇用は全員継続
• 社長は1年間の顧問契約の後、完全リタイア
• 社長の個人保証は段階的に外すスキームを採用

結果として、社長は「退職金にあたる売却代金」を手にしつつ、自宅や生活費の不安を和らげることができました。印象的だったのは、引き継ぎから半年後、「今までは休みの日でも、店の売上が気になってレジ締めの時間にソワソワしていたのが、ようやくなくなってきた」と話していたことです。 “最高”という派手な言葉ではなく、「休日の心の余裕」という小さな変化が、本当の意味での解放だったように感じました。

事例3：まだ50代だからこそ、「今なら選べる選択肢」が多かったケース

【ビフォー】 別の製造業C社の社長は、52歳のタイミングで事業承継の相談に来られました。子どもは中学生と大学生。社長は、「子どもに継いでほしいかどうか、正直まだ自分の中でも決めきれていない」と言いつつ、夜な夜な「後継者 問題 いつから」「事業承継 準備 何年」といったキーワードを検索していたそうです。

【葛藤】 一緒に中小企業庁の事業承継マニュアルを開き、「事業承継には5つの段階があり、準備から実行まで数年を要する」という記載を確認しながら、「今のうちに会社を”磨き上げ”ておけば、親族内でも第三者でも選べる幅が広がる」という話をしました。 社長は「まだ先の話だと思っていたけれど、”選べるうちに動く”という発想はなかった」とポツリと言いました。

【アフター】 そこから3年間で、

• 不採算部門の整理
• 主力商品の粗利改善
• 経営計画書の作成と社内共有

といった”磨き上げ”を実行しました。今も具体的な承継先は決めていないものの、金融機関からは「いつでも次のステップに行ける会社ですね」と評価されるようになり、社長自身も「もし子どもが継ぎたいと言えばその準備を、そうでなければM&Aを含めて選べる」と、心持ちが軽くなったと話していました。

自分の会社にとって「親族外承継」と「第三者承継」をどう比べればいいか

3つの視点で比較する（人・お金・時間）

親族外承継（従業員・役員）と第三者承継（M&A）を比べるとき、教科書的にはもっと多くの項目がありますが、現場で社長が一番悩むのは「人・お金・時間」の3つです。

よくあるのが、「人」で親族外承継に惹かれつつ、「お金」と「時間」で第三者承継の魅力も感じるという、どっちつかずの揺れです。 ケースによりますが、「社員をどう守りたいか」を最上位に置くのか、「自分と家族の生活の安心」を優先するのかで、取るべき選択は変わってきます。

数字と条件で「譲れないライン」を決めておく

後継者不在で困っている社長ほど、実は「譲れないライン」が自分の中で言語化できていません。ここを曖昧にしたまま情報収集だけを続けると、比較サイトやコラムを読みすぎて余計に分からなくなります。

そこで一度、次のようなシートを作ってみることをおすすめします。

• 社員の雇用：「何％以上守りたいか」
• 社名・ブランド：「残したい／変わってもいい」
• 自分の関与期間：「あと何年現場に立てるか」
• 個人保証：「何年以内にどこまで外したいか」
• 家族の意向：「どこまで関わってほしいか」

私が関わったある社長は、このシートを家族と一緒に書き出したことで、「自分は思っていた以上に”社員のことを気にしている”と分かった」と話していました。そこからは、第三者承継を検討する際も、「社員の雇用をどこまで守れるか」を軸に、冷静に提案内容を見比べられるようになったのです。

専門家に相談するときに、最初から”丸投げ”しない

中小企業庁の事業承継ガイドラインでは、事業承継は「いつ・誰に・何を承継するか」を明らかにしたうえで、金融機関、税理士、弁護士などの支援機関と連携することが重要だとされています。

ただ、実務の現場でよくあるのが、「とりあえず専門家に丸投げした結果、提案の善し悪しが判断できない」という状況です。正直なところ、専門家の中にもM&Aありきで話を進めたがる人もいれば、逆に親族内承継のみを前提に話す人もいます。

だからこそ、

• 自分の「譲れないライン」を事前に整理しておく
• 複数の専門家の意見を聞く
• 公的機関（事業承継・引継ぎ支援センター等）の情報もチェックする

といった”受け手側の準備”が、あなたの会社を守る保険になります。

よくある質問（FAQ）

Q1：後継者問題は「いつから」考えればいいですか？

A1：中小企業庁のガイドラインでは、事業承継には準備から実行まで数年かかるとされ、少なくとも「5〜10年前」からの検討が推奨されています。 50代前半で一度立ち止まるのが、数字と選択肢の両面で最も有利です。

Q2：廃業とM&A、どちらが”お得”ですか？

A2：ケースによりますが、黒字企業であればM&Aにより「のれん代」を含む対価を得られる可能性があり、廃業よりも社長の手取りが多くなるケースが目立ちます。 ただし、負債や事業の将来性によっては、廃業が最善になることもあります。

Q3：親族外承継と第三者承継、どちらが増えていますか？

A3：帝国データバンクや民間調査では、「社外の第三者を迎える」ケースが年々増加し、2024年の調査ではM&Aや外部招聘を選ぶ企業が2〜3割程度を占めています。 一方で、依然として親族や従業員への承継も根強く、両者の併存状態が続いています。

Q4：社員にいつ「事業承継の話」を切り出すべきですか？

A4：一般的には、方針がある程度固まり、「候補となる人に打診したタイミング」で幹部に共有し、その後、段階的に全社員へと広げるのが失敗が少ないです。 あまりに早く全社に話すと、不要な不安や噂を生みかねません。

Q5：公的な支援は本当に使えるのでしょうか？

A5：事業承継・引継ぎ支援センターなどの公的機関は、相談は原則無料で、M&A案件のマッチング支援も行っています。 民間仲介より時間がかかることもありますが、「中立的な視点」を得る窓口として活用する価値は高いです。

Q6：うちのような小さな会社でもM&Aは可能ですか？

A6：全国的には、売上数千万円規模の小規模企業でも第三者承継が成立した事例があります。 ただし、地域性や業種、収益性によって難易度は大きく変わるため、早めに現状診断を受けることが重要です。

Q7：後継者に株を安く渡しすぎると、税金面で問題になりますか？

A7：株式を実勢より著しく低い価額で譲渡すると、贈与税の問題が生じる可能性があり、事業承継税制などの制度活用も含めて慎重な設計が必要です。 具体的な金額やスキームは、税理士や専門家と個別に検討してください。

Q8：後継者育成には平均何年くらいかかりますか？

A8：中小企業庁の資料や各種マニュアルでは、後継者の選定から育成、承継完了まで「5〜10年程度」を想定するケースが多いです。 経営規模や業種によって必要期間は変わります。

Q9：経営者が高齢でも、今から間に合いますか？

A9：帝国データバンクの調査でも、80代の経営者が事業承継を進めた事例は存在し、年齢だけで「手遅れ」とは言えません。 ただし、高齢になるほど選択肢が減るのは事実なので、「今」が最も早いタイミングだと考えて動くのがおすすめです。

まとめ

• 日本企業の約半数は「後継者不在」で、あなたの悩みは”特別な失敗”ではなく、社会全体の構造問題の一部です。
• 廃業だけが答えではなく、親族外承継や第三者承継という選択肢を、親族内承継と同じ土俵に乗せて比較することが重要です。
• その際、「人・お金・時間」の3つの視点と、自分の「譲れないライン」を明確にすることで、感情に流されない判断ができます。
• 事業承継は3〜10年かかる長期戦だからこそ、「まだ先」と思う今が、実は一番自由度が高く、失敗を避けやすいタイミングです。
• 公的機関の資料や窓口を活用しつつ、信頼できる専門家と一緒に、あなたと会社にとって「納得できる出口」を描いていくことが、社長としての最後の大仕事になります。